La flamante directora del Hospital Zonal Bariloche dialogó con Al Margen sobre los desafíos de esta etapa. Destaca el trabajo en equipo y llama a repensar la salud con nuevas matrices y una visión a largo plazo.
El té de hibiscus ya debe estar frío. La taza parece olvidada a un costado del escritorio que ocupa el centro de la oficina que Myrna Lamberto tiene en una de las alas del Hospital Zonal “Ramón Carrillo” de Bariloche. El ajetreo es el de una colmena. Myrna asumió la Dirección en mayo. Sobre la mesa el teléfono no para de sonar. Llamadas y mensajes. Mueve a un lado la pila de carpetas y papeles sueltos. Parece imposible, pero logra una tajada de tiempo. Por un rato nadie golpea la puerta.
Lo primero que dirá es que es hija de la salud pública. Su madre trabajaba en el Consejo Provincial de Salud, que después se convirtió en Ministerio. Nacida en Viedma, a los once años vivió su primer traslado: toda la familia se mudó a El Bolsón, donde su madre había sido convocada para hacerse cargo de la administración del Hospital. Hizo la primaria y la secundaria “prácticamente viviendo en el hospital”. Después se fue a estudiar a Buenos Aires, donde se recibió de técnica radióloga.
Después de 16 años de servicio en el Hospital de El Bolsón empezó la carrera administrativa: la convocaron para trabajar en recursos humanos del hospital, después en Servicios técnicos auxiliares y luego para ser directora del Hospital, en noviembre 2019. Con cuatro meses en el cargo enfrentó lo inesperado: comenzaba la pandemia. “Fue un batacazo, tuvimos que pensar rápidamente cómo organizar la tarea, los protocolos, los insumos. Pero hubo un trabajo en equipo increíble, con mucha labor en territorio: haciendo toda la parte de seguimiento epidemiológico”. Ahora siente que es la suma de muchos saberes: “Compañeros, colegas, personal médico, profesionales de todos los servicios: salud, bioquímicos, instrumentadores, administrativos, que me han enseñado y eso es parte de lo que soy”.
A lo largo de su trayectoria realizó dos diplomaturas, una en administración de la salud y otra en gestión. En el 2023 se hizo cargo de la Secretaría de Administración y Gestión Hospitalaria en el Ministerio de Salud. “El primer hospital que inauguramos fue el de Ramos Mejía. Para mí fue maravilloso, hicimos toda la parte de equipamiento de inicio a fin”, dirá. Después vino Maquinchao, Fernández Oro, Ñorquínco y el armado de todo el equipamiento de la Guardia Central del Hospital Zonal de Bariloche.
El año pasado finalmente decidió volver a El Bolsón. Recuperar un poco de tiempo en familia, amistades, vivir el final del secundario de la más pequeña de sus seis hijos. Podría decirse que empezaba un remanso. “La idea era recuperar energía para seguir. Esto es algo que me apasiona, me formé para esto”, dice. Comenzó a estudiar la licenciatura en diagnóstico por imagen, en relación a su formación original. Volvió al Hospital de El Bolsón, al servicio de radiología, a estar en contacto con la gente, con los pacientes, con sus compañeros. Volvió al quirófano, las guardias, a participar del equipo de salud. En esto que estaba hasta que recibió el llamado: “¿Estás para hacerte cargo del Hospital? ¿Podemos contar con vos?”.
Nada desde la soledad
Con 28 años de servicio, Myrna asumió el desafío. Dice que era consciente de la complejidad del hospital más grande de Río Negro, pero también que entendía la forma de trabajo: armar un equipo sólido, con conocimiento. “Desde la soledad no se puede”, señala.
Una de las trabajadoras que convocó, médica generalista, había realizado la residencia en este nosocomio. Fue sumando, además, otras formaciones que acompañaran en la asesoría de la dirección. “Me parece importante que la conducción sea transversal, con participación. Una dirección de puertas abiertas”.
La proyección no es menor, Myrna abre la pregunta a empezar a ver “cómo nos pensamos de acá 10 años”. Dice que el paradigma tiene que cambiar porque cambió la forma de atención, porque no somos los mismos que hace 10 años. Incluso, no somos los mismos después de la pandemia. En ese sentido, evalúa, hay equipos que están muy bien armados, sólidos y otros a reforzar. “Nos llevó por lo menos el primer mes hacer un diagnóstico de situación, a la par del movimiento del hospital, que no para en los 365 días del año”.
Junto a ella trabajan dos asesoras, la Médica Generalista Natalia Freizstav, que cuenta con una amplia trayectoria profesional y una sólida formación en salud pública y gestión sanitaria y la Médica veterinaria especialista en Epidemióloga María Esther Cárdenas, con experiencia en gestión, análisis de datos y estadística. “Cuando hablamos de gestión de datos y de recursos humanos, nos referimos a comprender con precisión qué necesitamos y para qué lo necesitamos. No se trata únicamente del aspecto clínico o médico, sino de la manera en que organizamos el trabajo. Implica definir qué servicio queremos brindar y responder, de forma planificada y basada en evidencia, a las necesidades reales de la población.“
El radio no solo abarca al Hospital, sino a los 14 centros de salud que están en parajes rurales. En ese sentido, una de las primeras decisiones fue volver a conformar el Consejo Asesor Técnico Administrativo del hospital (CATA) compuesto por todos los jefes de departamento. La dirección, además, tiene la autonomía para convocar a quien considere necesario participar.
Surge asimismo la creación del Comité Estratégico de Enfermería para ver de qué manera plantear la enfermería hacia adelante. Este es un sector por demás sensible, que transitó varios reclamos por mejoras salariales y de condiciones de trabajo, con un acompañamiento importante de la población.
“En esta etapa hicimos partícipe del 50% de las reuniones a los gremios y cada decisión que se tomó fue explicada y consensuada en los equipos”, dirá sobre los modos contener las distintas tensiones. La idea de este comité, explica Lamberto, es empezar a abordar las problemáticas que tiene la profesión, pero principalmente la creación de una nueva forma de trabajo en el hospital zonal. “Somos 987 personas tratando de dar lo mejor cada día y si hay algún momento donde las cosas salen mal también tenemos que sentarnos a pensar qué pasó”, dirá Myrna.
De un lado y del otro, el abanico a resolver es amplio. Entre las problemáticas del día a día está incluso la posibilidad de satisfacer la demanda y el acceso a turnos, por los que algunas personas recorren largas distancias o esperan tiempos excesivos. “Tenemos que aprender a escuchar la crítica para saber cuál es la mejora y si la crítica es que no estamos pudiendo acceder a un turno médico porque la puerta de acceso que es la aplicación, no funciona, evidentemente algo hay que revisar. No todo tiene que ver con que no tengamos médicos, o con que las agendas no están disponibles, tal vez habrá que rever otras cosas. Pero también es cierto que tanto desde el Ministerio y de las diferentes secretarías tenemos un gran acompañamiento”, dice Myrna.
“Esto nos va a llevar un proceso, hasta designar al nuevo jefe o jefa del departamento de enfermería, con la posibilidad de armar un organigrama de acuerdo a las necesidades en el marco de las particularidades del hospital zonal. Hay que poner en valor todo lo que tiene enfermería para dar, y poner en valor el cuidado del paciente, los roles y funciones. Tenemos que empezar a vernos distinto y organizarnos de acuerdo a las dificultades, a la magnitud del hospital que vamos a tener -con más de 11.000 metros cuadrados construidos en esta primera etapa- esperamos, pará marzo del año que viene”.
Desde que asumió, detalla, ingresaron más de 15 personas, sobre todo personal administrativo, servicio de apoyo, camilleros, agentes sanitarios, que hacían muchos años que no entraban. Psicólogos, técnicos en laboratorio. Asimismo, después de casi 2 años se incorporó un jefe de departamento médico. Hubo 12 ingresos de enfermería, y ya se prevé la necesidad de por lo menos unas 20 personas más para el momento de la mudanza al nuevo hospital. En este sentido, se plantea también la posibilidad de una convocatoria abierta, que incluya universidades, pasantías aranceladas, con la posibilidad de trabajo genuino, entre otras estrategias ante el déficit de recurso humano.
“Hay que tener todo previsto con anticipación y garantizar que eso se va a hacer de manera ordenada. Esperamos también poder brindar un mejor espacio a los pacientes, con equipamiento de última generación, pero también poniendo en valor el bienestar laboral de cada uno de los trabajadores. Este es el momento de crecer, de recuperar el sentido de pertenencia y de construir, entre todos, un hospital que vuelva a brillar como siempre lo hizo”
Cabe recordar que en 1983 el Hospital Ramón Carrillo se convirtió en centro formador de especialidades médicas. Hoy cuenta con siete residencias activas y es referente regional en la formación de profesionales. Está clasificado como hospital de nivel VI, lo que implica atención ambulatoria y hospitalaria en seis clínicas básicas y múltiples especialidades clínicas y quirúrgicas, con apoyo de servicios auxiliares de alta complejidad como radiología, bioquímica, bacteriología, hemoterapia y anatomía patológica. Como hospital cabecera, coordina la atención primaria con 16 CAPS distribuidos en los barrios. “El Hospital ha sido pioneros en procedimientos y prácticas quirúrgicas. Queremos volver a fortalecer eso, que nunca se dejó de hacer, pero se dejó de visibilizar”.
-Me decías al principio: soy hija de la salud pública, en un momento donde también, la valoración de la salud pública, así como de la educación, son banderas muchas veces vapuleadas. Cómo te sentís en ese lugar y cuáles son los desafíos.
–Pienso primero en ordenar todo lo que tiene que ver con el proceso de mudarnos al hospital nuevo. ¿Cómo vamos a organizar eso para que realmente sea una celebración de un espacio nuevo que nos va a traer esperanza? Eso me parece que es el gran desafío. También ordenar servicios troncales que nos demanda mucho la población: la guardia central, salud mental y todo lo que tiene que ver con la parte quirúrgica. Hoy tenemos habilitado cuatro quirófanos, en el edificio nuevo van a ser seis quirófanos. Tenemos ver cómo darle utilidad a estos cuatro quirófanos que quedarían. Quizás se puedan reformar y tener cuatro quirófanos de baja complejidad. Quizás debamos evaluar una modalidad de trabajo diferente, como la que implementan hospitales de alta complejidad como el Hospital Italiano, el Gutiérrez, el Fernández, donde la atención vespertina ha demostrado ser una forma eficaz de dar respuesta a la demanda de la población.
Así, Myrna señala que es necesario generar estrategias de convocatoria que permitan atraer profesionales y trabajadores de la salud a nuestra ciudad, promoviendo su radicación en Bariloche. “Fortalecer el recurso humano no depende únicamente de cubrir vacantes, sino de crear las condiciones para que los equipos elijan desarrollar aquí su proyecto profesional y de vida, garantizando la continuidad y la calidad de la atención que la comunidad necesita”.
El otro gran desafío que Myrna menciona es revisar la demanda en la guardia. “Estamos analizando qué tipo de paciente llega a la guardia central y de qué zona, para saber si es porque no llegamos a esos centros de salud, si es por falta de recursos o si es porque la población después de las 4 de la tarde no tiene acceso a un turno porque el centro de salud está cerrado. En principio vamos a organizar atención vespertina para El Frutillar, Las Quintas y el modular del kilómetro 8, y después ver qué otro centro de salud necesita la población“.
Asimismo detalla que en el km 8 ya está operativa una base del SIARME que funciona hace 20 días, estratégicamente ahí por la accesibilidad a cualquier tipo de accidente o necesidad. “Queremos implementar la instalación de un equipo de rayos, para descomprimir pacientes que vienen de la parte de los kilómetros. Tenemos que ver la ampliación de la atención vespertina, pero de manera estratégica y organizada. Creo que cuando hay decisiones tomadas desde la responsabilidad y con la necesidad real, eso trasciende las personas que estemos en los lugares de dirección o de gestión”.
La luz de la mañana avanzada entra por una de las ventanas de la oficina. La taza de té sigue intacta, a lo largo de la conversación Myrna no se detuvo. Posiblemente siga allí al final del día.
Por Violeta Moraga
Equipo de Comunicación Popular Colectivo Al Margen